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2022-01-17 22:04:11

IT 外包:最大限度地提高灵活性和控制力

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高管们在思考其信息技术职能的哪些部分应该外包,哪些应该保留在内部时,通常会问自己,特定的 IT 运营是否提供了战略优势,或者它是否是一种商品,不会使我们与竞争对手区分开来?如果运营是一项核心战略服务,他们会将其保留在内部。如果它是一种商品——尤其是供应商声称能够以低于公司 IT 部门所能提供的价格提供的商品——他们会将其外包。

要是决定就这么简单就好了。从 1991 年到 1993 年,我们研究了 40 家美国和欧洲的公司,这些公司一直在努力解决 IT 外包问题。我们的结论:在绝大多数情况下,战略对抗商品的方法会导致问题和失望。

要理解这种方法的失败,请考虑其基本假设:管理者可以非常确定地对他们的市场、未来技术以及供应商的能力和动机下大赌注。他们不能。世界太动荡、难以预测、太复杂。即便如此,许多经理签订五年或十年的合同,却没有考虑到他们往往无法预测两年内业务状况将如何变化——更不用说什么技术可用了。他们求助于外部供应商以低价获得最好的技术和人才,而没有考虑供应商最大化其利润的需求将如何影响结果。

许多经理感到无法理解——更不用说管理——IT了。

由于这些原因,IT 运营是战略性的还是商品性的问题是次要的。公司的首要目标应该是最大限度地提高灵活性和控制力,以便在了解更多信息或环境发生变化时寻求不同的选择。最大化灵活性和控制力的方法是最大化竞争。为此,管理者不应一次性决定是否外包。相反,他们应该创造一个环境,让潜在的供应商——公司外部以及内部 IT 部门——不断争取提供 IT 服务。

IT 外包:最大限度地提高灵活性和控制力(图1)

IT 行业的爆炸式增长使企业能够创造这样一个竞争环境。1989 年,当伊士曼柯达做出将其大部分 IT 业务外包的里程碑式决定时,可供选择的大型供应商屈指可数。现在还有很多。除了 EDS、Andersen、Computer Sciences Corporation、IBM 和 Perot Systems 等公司外,现在还有数十家利基公司提供专业服务,例如大型机计算机维护、应用程序开发、新技术的实施和网络管理。因此,组织可以选择将其 IT 需求分成小块并将其分配给多个提供商。如果供应商被证明令人失望,这种方法可以大大降低更换供应商或将服务带回内部的成本。

许多公司的经理已经接受了这种有选择性的外包方法。但即使他们仍然在摸索前进的方向。他们意识到传统的战略对商品的方法是有缺陷的,但他们缺乏一个框架来取代它。

为了创建这样一个框架,我们研究了 40 个组织的采购决策。大多数是大公司,但也有一些是公共部门组织。我们特意选择了在各行各业竞争的公司,包括航空公司、银行、化工、电子、食品制造、石油、零售和公用事业。我们找出了成功和失败,以便我们可以确定区分前者与后者的做法。大约四分之一的公司签署了价值数百万美元的长期(五到十年)合同,提供所有 IT 服务的管理和交付,大约四分之一的公司继续让内部单位提供这些服务. 我们研究的大约一半公司采取了选择性的方法,将数据中心运营等服务外包,电信、应用程序开发和应用程序支持。我们对发起外包评估的业务主管(通常是首席执行官、首席财务官或财务总监)、首席信息官、参与评估投标和谈判合同的 IT 人员、外包顾问和供应商客户经理进行了近 150 次访谈.

在我们的研究过程中,我们确定了一些采购 IT 的最佳实践。然而,没有一家公司将所有这些组合成一个其他人可以使用的蓝图。同样重要的是,没有人构建了一个分析框架来解释这种做法为何有效。这样的蓝图和这样的框架会是什么样子?为了展示公司的决策过程如何从传统方法演变为我们提倡的方法,我们提供了 Energen 的故事,这是一家位于德克萨斯州休斯顿的虚构石油公司,它是我们研究中的许多组织的组合. Energen 的高级经理遇到了战略与商品方法的局限性,他们发现最大限度地提高灵活性和控制力应该推动他们的采购决策,

外包还是不外包

1992 年,Energen 的 CEO 开始质疑公司在信息系统上的巨额投资。在过去三年中,由于重大重组工作,Energen 的几乎每个部门都将成本降低了 10 % 。一个明显的例外是 IT,它的成本增加了 20 %

对于首席执行官理查德安德鲁斯来说,大部分 IT 似乎都是一种商品服务。他开始怀疑该公司是否真的需要拥有并运营其位于休斯顿、达拉斯和纽约的大型数据中心。其私人电讯网络;及其 2,000 台个人电脑。当他联系的一家公司提出以 7500 万美元的价格购买 Energen 的 IT 资产,并声称它可以提供与 Energen 的 IT 部门相同的服务,而且价格要低 20 %时,Andrews 受到了诱惑。

毫不奇怪,信息系统副总裁 Donald Peregrine 试图改变 Andrews 的想法。他认为 IT 不仅仅是一项开支:其他部门已经能够通过 IT 削减成本或增加业务。安德鲁斯承认 Peregrine 的观点是有道理的,并同意不要仓促做出决定。他指派 Energen 的首席财务官兼 Peregrine 的老板 John Martin 领导一个工作组,探索公司的外包选择。

由 Peregrine 和主要职能领域的副总裁组成的工作组决定首先将 Energen 的 IT 运营分为两类:商品系统和战略系统。成本最小化将是决定是否外包商品的首要考虑因素。外部供应商可能提供的商品可能比 Energen 提供的更便宜而且价格更低,包括专用电信网络、三个数据中心、对个人计算机的支持、中央会计系统(如工资单)和电子数据交换。

对于战略系统,保持高水平的服务将是首要任务。某些活动对 Energen 的业务过于重要,无法委托给外部人员:分析地震数据、监测炼油厂的质量控制,以及调度和跟踪油井、船舶和管道中的石油。工作组决定在可预见的未来将这些系统保留在内部

但当工作组成员讨论如何进行时,以这种方式处理 IT 的缺点变得很明显。例如,他们认识到在技术和 Energen 业务面临的问题方面存在各种未知因素,他们必须以某种方式将其纳入决策。

例如,很明显客户端-服务器技术正在取代大型机,并将改变 Energen 部署个人计算机的方式。Energen 最不希望的就是被过时的技术所束缚。因此,工作组决定该公司只应为其个人电脑寻求一份为期两年的外包合同。

另一个不确定因素是工资部门。Energen 刚刚开始考虑是否将整个部门外包,首席财务官 Martin 认为公司需要先做出决定,然后才能考虑外包支持该职能的 IT 系统。他没有忘记几年前发生的事情。Energen 与一家供应商签订了一份为期五年的合同,该供应商将接管该公司仓库的重要 IT 系统部分,尽管有关于关闭一些仓库的讨论。合同签订两年后,Energen 的管理层确实决定关闭仓库,并不得不向供应商支付大笔费用以终止合同。不想重蹈覆辙,

工作组还认识到,尽管 IT 系统可能是一种商品,但它仍然过于重要,无法交给外人。一个例子是将 Energen 的 2,000 个加油站与总部连接起来的电信网络。七年前,当 Energen 的经理们第一次考虑将网络外包时,他们对任何现有供应商都能够保持系统正常运行并没有信心。但当时促使该公司考虑外包的问题并没有消失。基础设施的管理成本很高,Energen 很难留住顶尖人才:几名员工已经离开,在通信公司从事更有前途的职业。最后,工作组同意 Energen 应该看看现在是否有更多合格的供应商。

电信讨论引发了一个认识:IT 系统可能是关键的,但不是战略性的。也就是说,如果没有将 Energen 与其竞争对手区分开来,一个系统可能至关重要。有鉴于此,工作组发现,在最初标记为战略性的三个系统中,只有一个——地震数据分析系统——确实如此。尽管许多从事勘探和生产的石油公司都有这样的系统,但工作组认为 Energen 使该公司在分析储量方面表现出色。

仅仅因为 IT 活动对业务至关重要,并不意味着它的所有元素都必须保留在内部。

工作组随后意识到另一件事:仅仅因为 IT 活动对业务至关重要,甚至是战略性的,并不意味着它的所有元素都必须保留在内部。以石油调度和跟踪系统为例。这显然很关键,必须保留在内部,但同样适用于系统软件的重大升级吗?这个问题特别相关,因为 Energen 想要更新软件并且打算为该项目聘请外部开发人员。Martin 认为,尽管最先进的软件至关重要,但该软件本身不会给 Energen 带来竞争优势,因为该公司的竞争对手维护着类似的系统。他让每个人相信,如果允许开发人员将其出售给其他公司,Energen 将有更好的机会获得最好的软件。

选择供应商

在决定外包什么之后,工作组就转向选择供应商的工作。第一步是设计流程。该小组得出的结论是,寻求相对较短的合同是一个好主意。它还决定 Energen 应该为每项服务单独招标。采用这种方法将确保公司可以利用供应商的特殊优势,并防止任何一个供应商最终获得过多的权力。信息系统副总裁 Peregrine 知道有几家组织后悔决定将大部分 IT 运营外包给一两个供应商。在一个例子中,一家供应商对公司认为包含在基本价格中的数十项服务收取了额外费用,并且在引入新技术方面拖延了脚步。

成员们还同意,他们不能自动假设供应商会胜过他们自己的 IT 部门,并决定在出现此类疑问时应允许该部门参与竞争。Peregrine 说数据中心就是一个很好的例子。长期以来,这些中心一直被迫满足个人用户的特殊需求,导致实践效率低下。如果他的部门有权制定最佳实践,它可能能够比供应商更便宜地运营这些中心,而供应商必须赚取利润。此外,他说,在该部门发现这些中心的运营成本有多低之前,它无法与外部供应商谈判达成一份好的合同。

在工作组就外包的基本方法达成一致后,主要由 IT 经理组成的团队组成了为每份合同征求投标建议书。凭借深厚的技术知识,管理人员对公司的 IT 需求有最清晰的了解。但是,由于担心他们难以客观地权衡内部和外部投标,工作组决定自己做出最终决定。

该公司随后开始谈判投标。它找到了愿意为个人电脑签订一份为期两年的合同的供应商;该交易承诺将 Energen 的 PC 相关成本削减 10 %而当 Energen 谈判开发调度和跟踪软件的合同时,它给了供应商版权以换取折扣。

IT 部门对数据中心的竞标是基于将三个中心合并为一个的计划,从而将成本降低 30 %该出价低于两个外部出价。一位外部投标人随后提议与 Energen 的 IT 部门建立合资企业。百富勤拒绝了。他担心合并这些中心和让合资企业站稳脚跟的双重挑战将是压倒性的,并且对 Energen 的服务会受到影响。该部门的投标胜出。

当工作组转向电信网络时,它发现现在有合格的供应商。Energen 将其网络的为期四年的合同授予了一家受人尊敬的中型计算机制造商,该制造商获得了运行其自己的世界级专用电信网络的专业知识。工作组将支持 Energen 网络的所有员工都转移给了供应商,但保留了两名专家来管理合同。

因为 Energen 知道运行网络需要什么,它能够敲定一份详细的合同,以确保供应商满足 Energen 苛刻的性能要求。当网络可用性首次低于 99 %时,供应商将不得不支付50,000美元,并且随着后续的每一次失误,处罚将逐步升级。此外,如果 Energen 决定不续签合同,供应商将不得不合作转换为新的供应商。例如,它必须提供所有程序、数据和技术文档的副本,并提供安装帮助。

持续学习

个人计算机外包和数据中心整合的过程进展顺利。但其他转变更加艰难。Energen 学到的一个教训是,习惯于运行内部 IT 运营的技术人员不一定会跳到管理外包合同。

例如,负责管理电信合同的两名 Energen 专家很难理解他们的工作发生了变化。他们现在负责解释用户的需求并将其传达给供应商,而不是实际操作和维护网络。当出现技术问题时,两位专家仍然希望自己解决,而不仅仅是向供应商的客户经理报告,后者认为技术问题是他的领域。Peregrine 介入并招募了他的一名数据中心经理,他负责监督 Energen 的硬件租赁。这两位专家被聘为顾问。

公司将不可避免地与 IT 供应商就如何解释合同中规定的服务水平发生冲突。

另外,该公司与电信供应商就合同中概述的服务水平的解释发生了冲突。例如,Energen 假设 99 %的可用性要求意味着网络上的所有节点必须在 99 %的时间内启动并运行。然而,供应商将其解释为主机节点必须在 99 %的时间内运行。当与 20 个服务站的链接中断时,Energen 要求支付现金罚款,但供应商拒绝支付。

合同签订六个月后,Energen 发现它可以通过提供胡萝卜来向供应商施压。Energen 通过收购一家地区性石油公司在五个州的加油站,将业务扩展到中西部。想要获得车站网络合同的供应商同意重新协商服务要求。Energen 将新合同授予另一家供应商,但告诉第一家供应商,如果其业绩大幅改善,它可能会在两年内赢得新子公司的合同,届时该合同即将续签。

最后,随着客户端-服务器技术作为大型主机操作的更便宜、更灵活的替代方案出现,Energen 最终决定将数据中心外包。该公司不再充分利用其大型机,但它不想投入时间和精力来寻找外部客户,因为它的产能过剩。外包数据中心的另一个原因是让公司的应用专家腾出时间来开发客户端-服务器网络的程序。期望程序员既继续支持大型机又开发客户端-服务器应用程序是不合理的。

公司后悔当初没有把中心外包出去吗?不。正如 Peregrine 当时所说,他的部门已经找到了运营该中心的最有效方式,而且公司对运营的了解使其能够在以后谈判一份强有力的合同。

选择性外包的案例

在面对是否以及如何外包其 IT 运营时,Energen 的高级管理人员承认他们知道什么,他们不知道或不知道他们的业务、技术进程以及外部供应商和公司自身 IT 的能力部。然后,为了最大限度地提高灵活性和控制力,经理们向许多供应商寻求投标,让 IT 部门竞争部分业务,谈判短期合同,推迟一些外包决策,并保留对关键业务运营的管理控制权. 最后,他们意识到决定外包 IT 活动并不是经理工作的结束。

我们在 Energen 的故事中描述的那种选择性外包方法似乎是常识。但它代表了与传统方法的重大背离。对于走传统道路的管理者来说,IT 是一种无法控制的成本——他们觉得无法理解的功能,更不用说管理了。而且,更糟糕的是,他们发现吸引和留住可以为他们照顾的人是一场噩梦。

对于这些经理来说,与声称以公司利益为核心的供应商签订长期合同——他们希望成为“战略合作伙伴”——似乎是完美的解决方案。毕竟,那位专家正在为他们减轻头痛,通常愿意雇用他们的 IT 人员,使他们能够从账面上扣除资产,甚至愿意为这些资产支付费用!

然而,我们研究的 40 家公司的经验表明,将大部分 IT 保留在内部的最佳选择不仅仅是将这些服务外包。我们检查了 61 项采购决策,其中包括初步决策以及重新评估和课程变更。其中一些决定早在十年前就已经做出。在 61 项决策中,14 项将公司 80 %或更多的 IT 预算外包,15 项将 80 %或更多预算保留在内部,32 项有选择地外包(运营占公司 40 %的IT 预算,平均而言)。

在将大部分 IT 外包的 14 项决定中,高级管理人员宣布了 3 次彻底失败,因为预期的成本节约从未实现,合同在业务环境发生变化时无法更改,供应商未能达到预期的服务水平。在我们结束研究时,其他 9 人似乎因某些相同的原因而面临失败的风险。只有两个涉及外包大型数据中心的决策——通常是最容易外包的运营——可以称为成功。

在将大多数 IT 服务保留在内部的 15 项决定中,有 5 项未能实现预期的成本降低或服务改进。其他 10 项可节省高达 54 %的决定在高级管理人员眼中是成功的,但许多用户认为他们必须付出代价:服务下降。

在 32 项选择性外包决策中,有 20 项达到了最高管理层的目标,也满足了大多数用户。只有 3 次完全失败。他们涉及系统开发项目,无论是在内部还是由外部供应商执行,这些项目都容易失败,因为很难预测这些项目的成本和需要多长时间。在我们完成研究时,要确定其余 9 项决定的结果还为时过早。

我们认为,前两种方法令人失望的结果源于一些常见的管理失误。许多经理并不完全了解 IT 如何为单个业务和运营服务、IT 的真正成本和收益以及他们自己的 IT 部门的竞争力。许多公司没有也可能无法评估供应商能力的广度,尤其是其应对新技术的能力。最后,相信供应商可以成为战略合作伙伴通常是一厢情愿的想法。最终,供应商对利润最大化的需求与客户对优质服务、低成本和改变方向的能力的需求发生冲突。

IT 有助于公司的战略,没有一个称职的公司领导者会愿意放弃对战略的控制。

许多经理也没有看到竞争力不是来自一个单一的决定:选择一个供应商,购买一种类型的硬件,或者投资一个特定的定制软件。竞争力来自管理变革的能力。如果我们将这条公理应用到 IT 中,则意味着公司必须有内部能力来保持供应商的相对优势,并扫描最有用的新技术。IT 与任何主要的业务系统一样,对公司的战略做出贡献,没有一个称职的公司领导者会愿意放弃对战略的控制。

采购决策

经理应如何处理 IT 采购决策?一个好的开始方法是回答以下问题:

这个系统真的具有战略意义吗?

我们发现,管理者认为具有战略意义的大多数系统实际上并非如此。在我们研究的公司中,只有两个系统将公司与竞争对手区分开来。管理人员经常错误地认为,仅仅因为一项职能具有战略意义,支持该职能的 IT 系统也具有战略意义。许多经理试图通过投资购买精美的设备和定制软件来使系统具有战略意义。然而,他们经常发现,即使他们花了很多钱,他们的系统仍然无法将公司与竞争对手区分开来,尤其是考虑到竞争对手可以开发自己的类似系统的速度。

我们确定我们的 IT 需求不会改变吗?

当然,新技术的兴起会改变公司的 IT 需求。此外,每当公司计划进入新市场或面临现有市场的潜在变化时,其 IT 需求可能会发生变化。正是出于这个原因,我们研究的一个组织,英国皇家邮政,决定推迟 IT 外包,直到议会投票决定是否将邮政服务私有化。

一个系统就算是商品,也能断掉吗?

许多高级管理人员将 IT 视为可以插入和拔出的东西,就像设备一样。但是大多数系统都是它们所支持的业务的集成部分,不能那么容易地分开。有关工资数据中心的决策不能独立于有关工资功能的决策。

大多数 IT 系统需要来自其他系统的数据或向其他系统提供数据,因此无法成功隔离并移交给外部提供商。尽管听起来很明显,但许多经理在做出外包决策时似乎并没有考虑到这一点。我们在一家公司的工厂自动化系统中研究了许多功能所需的数据,包括设计、库存控制、营销和分销。由于聘请来开发系统的供应商不了解这些接口,因此该项目花费的时间是预期的两倍,成本是允许的预算的两倍。

内部 IT 部门能否比外部供应商更有效地提供该系统?

战略与商品方法背后的假设是,规模经济、高技能人员和卓越的实践使外部供应商能够比内部 IT 部门更有效地提供 IT 商品。然而,我们发现,许多 IT 部门拥有同样先进的技术和足够的规模经济,但不允许采用有助于他们匹配或击败供应商投标的最佳实践。(在我们的研究中,没有一家公司将其大部分 IT 运营外包,甚至让他们的 IT 部门参与竞争。)考虑影响:在将此类合同授予外部供应商时,公司允许该供应商弄清楚如何提供服务更有效地节省开支。

通过邀请其 IT 部门竞标合同,公司完成了两件事。首先,他们激励员工寻找以较低成本提供优质服务的方法。在我们研究中选择将大部分 IT 服务保留在内部的公司中,约有一半让其 IT 部门提交投标。这些部门能够找到将成本降低 20 %到 54 %的方法;毫不奇怪,他们赢得了合同。其次,这些公司对给定服务的成本和提供服务的最佳方式有了更深入的了解。如果他们决定在未来进行外包,他们将更有能力评估投标并签订符合自己利益的合同。

我们是否具备外包不熟悉或新兴技术的知识?

公司无法控制它不了解的东西。许多经理认为,由于公司中没有人有足够的技术专长来评估新技术,他们应该把工作交给外人。毕竟,为什么要投入内部资源来获取“深奥”知识?在我们的研究中,大多数外包新兴技术的公司都经历了灾难性的结果,因为他们缺乏谈判合理合同和评估供应商绩效的专业知识。

一种替代方法是聘请供应商与公司的 IT 人员合作开展项目。这样的安排使公司能够充分了解新技术,如果它决定外包,它可以从实力地位谈判合同。

在敲定合同细节时,我们应该注意哪些陷阱?

公司犯的最大错误之一是签署供应商的标准合同。此类合同通常包含连公司法务人员都无法理解或解开的细节,尤其是当公司将其不熟悉的技术外包时。在这些细节中可能有很多隐性成本。在他们的《IT 外包业务指南》一书中(商业智能,1994 年),Leslie Willcocks 和 Guy Fitzgerald 展示了他们对 76 个组织进行的一项调查的结果,这些组织共有 223 个外包合同。作者将隐性成本列为最大的外包问题。此处介绍的研究支持了这一发现:在我们研究的几乎每一份供应商书面合同中,我们都发现了隐藏成本,有些成本加起来高达数十万甚至数百万美元。

我们还看到了许多隐藏条款严重限制公司选择权的例子。一家美国化学品公司的经理与外部供应商签订了公司大部分 IT 运营的合同,试图通过在合同中插入一个条款来削弱供应商的权力,该条款允许公司在需要时向其他供应商招标开发新软件。然而,经理们忽略了合同深处的一个条款,该条款规定供应商将获得其他公司开发的任何系统的支持合同——这一条款使选择权的行使成本高得令人望而却步。

此外,许多供应商将试图通过对客户认为包含在合同中的服务收取高昂的费用来实现利润最大化,例如个人计算机支持、办公室搬迁的重新布线,甚至是关于购买哪些设备的简单咨询。但即使是那些在合同中详细说明所有可以想象到的细节的公司,也常常因难以想象的事情而感到沮丧。

我们如何设计一份合同,使我们的风险最小化,并最大限度地提高我们的控制力和灵活性?

对冲不确定性和变化的一种方法是建立我们所说的可衡量的合作伙伴关系,其中公司和供应商具有互补或共同的目标。例如,如果聘请供应商开发新应用程序,则合同可能规定公司和供应商将分享销售该应用程序的任何利润。

保持对外包安排的控制的另一种方法是从供应商那里扣留一部分业务,并将该潜在合同用作胡萝卜,就像 Energen 对其子公司的电信合同所做的那样。或者一家公司可以将 IT 业务拆分给两个供应商,从而形成竞争威胁。

公司保持对供应商的控制权的一种方法是保留一份商业合同作为胡萝卜。

公司还应该尽可能地尝试签订短期合同。我们研究的平均外包合同总期限为 8.6 年,但到了第三年,大多数公司抱怨其供应商提供的技术已经过时。短期合同也是可取的,因为它们确保规定的价格不会与市场价格脱节。考虑一下:1965 年成本为100 万美元的处理能力单位今天的成本不到30,000美元。尽管供应商将 IT 成本降低 20 %的投标在第一年听起来很有吸引力,但到第三年合同中的价格可能会远高于市场价格。

我们需要哪些内部员工来谈判强有力的合同?

谈判团队应该由最高 IT 主管领导,并包括各种专家——但不是 CEO。我们看到的许多最糟糕的合同都是由一位首席执行官在公司律师的帮助下谈判达成的广泛协议,这些公司律师同样没有受过技术细节的教育。尽管 CEO 不应该参与实际谈判,但他或她必须向团队提供授权,从而对内部团队和供应商都赋予权力。

一个谈判团队应该包括最高 IT 主管和各种专家——但不是 CEO。

谈判团队的专家应包括对公司IT需求有深刻理解的内部技术专家;可以将这些内部要求转化为供应商要求的 IT 外包顾问(一些供应商的前雇员现在提供此类服务);以及一名专门从事 IT 工作的合同律师,他可以检测合同中的隐藏成本和条款。在我们的研究中,我们发现许多公司未能在其谈判团队中包括一名或多名专家——通常是 IT 律师或外包专家。

我们需要哪些内部员工来确保我们从 IT 合同中获得最大收益?

一旦公司决定外包哪些服务或系统并谈判合同,它需要另一个团队担任合同管理员和服务或系统集成商。该团队的一些成员确保供应商提供他们有义务提供的服务,并确保满足用户的所有合理需求。当供应商似乎不符合合同条款时,他们会挑战供应商,处理合同解释方面的争议,并评估处罚。该团队还决定用户何时对供应商提出过多或过的要求。(许多用户未能利用供应商同意提供的培训。)这样的团队通常通过让管理人员在坚持提供非凡服务之前三思而后行,从而为公司节省资金。

合同管理团队需要对所雇用的供应商、用户和合同有深入了解的人员。因此,他们必须包括具有广泛合同管理技能的个人、对公司 IT 要求有透彻了解的技术人员以及系统集成商,以确保外部和内部供应商提供的所有 IT 系统协同工作,没有间隙或不必要的重叠.

尽管担任这三个角色的人最好是公司内部人员,但我们已经看到许多习惯于提供 IT 服务的技术专家难以适应他们作为中间人的新角色的情况。最好的系统集成商通常是 IT 职能部门的中层管理人员,他们对 IT 和组织有广泛的了解。

这样的团队可能需要包括多达 20 人。在我们研究的公司中,很少有足够的团队配备;有些人只有一个人。此外,许多公司低估了合同管理的重要性。一些人错误地认为,监督合同只需指派某人查看供应商的月度账单。许多人指派了一位技术专家,而没有考虑该人是否能够管理所涉及的复杂关系。相比之下,从合同中获得最大收益的公司通常是指派的经理具有管理租赁或许可安排的经验、一些 IT 知识以及管理复杂关系的可靠能力的公司。

跨越用户组、多个提供商和公司层次结构的关系当然是复杂的。例如,当一名员工被添加到计算机系统中时,他或她应该只需要联系一个人——而不是几个供应商——来安装个人计算机和软件,连接到局域网,以及为登录主机分配了密码。合同管理团队必须保证用户获得无缝服务。

我们还发现很少有公司拥有系统集成商。没有这样的人,用户不可避免地会在系统之间遇到阻碍他们与其他企业或功能共享信息的差距。他们受够了外包合同,开始使用可自由支配的资金来构建自己的解决方案。结果是大杂烩和成本上升,这是促使高层管理人员首先探索外包的原因。

我们需要哪些内部员工来使我们能够利用变革?

为确保他们始终从 IT 中获得最大收益,公司需要第三个技术专家团队来帮助他们掌握不断变化的技术、不断变化的业务需求以及可用 IT 供应商(包括内部供应商和供应商竞争的供应商)不断变化的能力。市场)。该团队可以通过帮助公司了解使用 IT 的新方法,在发现商机方面发挥重要作用。很少有公司有这样的群体。但如果没有这样的团队,公司通常会支付超出应有的费用,因为供应商不断试图销售基本合同中未包含的服务或技术。

该团队的任务之一是寻找公司拥有的 IT 与其需求之间的差距。牢记这一目标,团队应不断对公司的 IT 资源和供应商进行基准测试,并应帮助公司决定在 IT 合同续签时是否改变路线。

该团队的另一个主要职责是评估新兴技术。客户端-服务器、面向对象系统和多媒体等新技术听起来很诱人,但公司真的能够利用它们吗?在数量惊人的情况下,答案是否定的或还没有。

当然,公司可以聘请顾问来执行其中的一些工作,但顾问可能有自己的议程。出于这个原因,我们认为团队应该由内部人员组成,他们可以评估供应商的能力并确定哪些新技术可以最好地应用于公司的业务。

显然,高层管理人员不能被排除在外。所有三种类型的团队都必须能够与高级管理层进行有效沟通并获得其尊重。例如,如果没有它的支持,谈判合同的团队就无法克服来自 IT 人员和用户对威胁他们利益或工作的变更的内部阻力。当用户和提供商之间的对抗失控时,管理合同的团队当然不能指望进行调解。第三个团队必须了解高层管理人员对战略的思考,以了解公司想要或需要什么。

公司用于管理 IT 的流程将决定其控制所使用的 IT 服务的有效性,以及当现有解决方案证明需要时,它可以多快寻求不同的解决方案。擅长开发此类流程的公司最终将不仅仅拥有卓越的 IT。他们最终将拥有识别和利用市场变化的卓越能力。

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